KPI 只能让员工使劲走，而 OKR 用于保证员工朝正确的方向。

 1.设计的立足点不同

KPI是一个评价工作效果的工具，它用非常明确的定量指标来衡量战略执行的情况。KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。

而OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。比如OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破。

因此OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。

2.设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。

这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

而OKR则更加注重上下左右的多维互动，始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式：

（1）方向一致性指的是企业及其内部的团队乃至每个个体都应该朝着相同的方向努力，避免内耗。这就要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标，团队或业务单元基于企业的战略目标来设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。

（2）员工的主动性指的是员工应该积极参与目标的设定并且对执行过程进行自我管理。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值。

（3）跨部门协作有效的团队合作需要合作各方在目标、职责和工作方法等方面达成共识。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可。因此，团队间的横向沟通是必不可少的。

3.驱动机制的差异

KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，因为KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致员工常常处于被动接受的状态。在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。

通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为。但是这种做法也有局限性，首先，物质激励会增加企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；然后，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。

而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为，正如前文所述，组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。

另外OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。

OKR更适合哪种工作？

如今的工作分为两类：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更适合用OKR。

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台、电子配件组装等，这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成，对于这部分的管理更适合采用KPI的方法。

比如对销售人员来讲，他们更在意如何保持持续稳定的收入，因此就需要更硬性的标准来约束销售人员完成任务，所以需要KPI而不是OKR。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型工作相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告策划、产品研发等，这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。

如今面对复杂多变的商业环境，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试探索和突破创新。因此，企业内部越来越多的探索型工作需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

比如对于营销团队，他们最需要将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此营销团队更适合OKR，而不是KPI。

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