一、新模式的核心逻辑：以 HR 为纽带，打通 “管控” 与 “赋能” 的断层

1. 战略管控抓 “核心标准”：集团 HR 无需干预子公司日常招聘、考核，但需统一关键领域标准 —— 比如明确高管层、核心技术岗的人才画像，搭建集团级人才池，确保子公司关键岗位人才 “能力达标、价值观契合”，避免因人才标准不一导致战略执行偏差；

2. 业务赋能给 “资源工具”：针对子公司业务差异，集团 HR 需提供定制化支持 —— 比如为新开拓市场的子公司匹配行业资深猎头资源，为创新业务子公司设计灵活的股权激励方案，甚至派驻 HRBP 协助解决团队搭建难题，让子公司 “有资源可借、有方法可用”。

二、HR 实操落地路径：三个关键动作激活子公司活力

1. 人才盘点：拉通战略与业务的 “桥梁”

   集团 HR 需每半年联合子公司开展一次核心人才盘点，重点排查高管、技术骨干、储备干部三类人群。盘点不仅要摸清 “现有人才能力缺口”，更要结合子公司业务目标（如 “明年开拓华东市场”“研发新产品线”），提前识别需外部引入的关键岗位 —— 比如市场拓展子公司需 “有华东区域资源的销售总监”，研发子公司需 “掌握核心技术的工程师”，这些岗位的精准定位，需要猎头基于行业经验提供人才画像优化建议。

2. 激励双轨制：平衡 “统一” 与 “灵活”

   集团 HR 制定激励 “底线标准”（如基本薪酬结构、法定福利），子公司可在此基础上叠加 “业务激励”—— 比如销售型子公司可设计 “超额利润分享计划”，研发型子公司可推行 “项目分红”。而在激励方案落地中，猎头可协助集团 HR 调研行业标杆企业的激励模式，确保方案既有竞争力，又能匹配子公司业务特性，避免 “激励无效” 或 “成本失控”。

3. HRBP 派驻：贴近业务的 “赋能触角”

   集团可选拔资深 HRBP 派驻重点子公司，其核心职责不是 “监督管控”，而是 “解决问题”—— 比如协助子公司快速填补关键岗位空缺，协调集团人才池资源支持业务扩张，甚至参与子公司团队文化建设。此时，HRBP 若能联动猎头，可大幅提升招聘效率，比如针对子公司急缺的 “行业稀缺人才”，猎头能凭借圈层资源快速匹配，避免子公司因 “招人慢” 错失业务机会。

三、珏佳猎头：助力新模式落地的 “专业伙伴”

• 精准匹配关键岗位：针对集团统一管控的高管、核心技术岗，珏佳可基于 10 余年行业经验，优化人才画像，快速筛选 “能力达标、适配子公司业务” 的候选人，比如为制造类集团子公司匹配 “懂智能制造的生产总监”，为互联网集团子公司寻找 “有流量运营经验的产品负责人”，解决 “集团标准与子公司需求不匹配” 的招聘痛点；

• 提供人才管理支持：除了招聘服务，珏佳还可协助集团 HR 开展人才盘点 —— 通过行业数据对比，分析子公司关键岗位的 “薪酬竞争力”“能力短板”，甚至为子公司定制 “高管融入计划”，帮助外部引入的核心人才快速适应团队，降低 “人才流失率”；

• 适配业务动态需求：当子公司业务调整（如开拓新市场、并购重组）时，珏佳可快速响应 —— 比如为并购后的子公司搭建过渡期团队，为新业务子公司批量引入行业资深人才，让集团 HR 无需分散精力在 “紧急招聘” 上，更专注于战略管控与赋能体系搭建。

结语